채찍효과를 막아보자! 기업의 수직적 통합

 

 

<사진출처: Pixabay, 본인제작>

 

 

기업의 생산은 규모의 경제에 기반하여 표준화된 제품을 대량생산하는 것으로부터 고객화된 제품도 ‘대량고객화(Mass Customization)’하는 단계까지 점차 발전해왔고 그 생산규모는 점점 더 커져왔습니다. 기업의 생산규모의 증대에 따라 생산에 관련된 이해관계자들과 생산단계도 복잡하게 되었습니다. 이에 따라 원자재로부터 생산을 거쳐 최종 고객에 이르기까지의 제조 및 서비스 활동의 네트워크를 일컫는 공급사슬(Supply Chain)의 중요성이 커지게 되었고, 이를 관리하는 공급사슬관리(SCM: Supply Chain Management)의 필요성이 높아졌습니다.
 

 

 

<출처: 본인제작>

 

 공급사슬은 대개 제품 및 서비스를 원자재에서부터 소비자에 이르기까지 공급업체, 제조업체, 유통업체, 소매업체, 소비자를 포함하며 공급사슬의 개념은 점차 확대되어 가고 있습니다. 공급사슬은 크게 제품이나 서비스의 발생지인 상류(Upstream)와 도착지인 최종소비자, 즉 하류(Downstream)으로 구분할 수 있습니다. 공급사슬의 상류에는 주로 공급과 관련된 공급업체가 포함되며, 하류에는 유통 및 소매업체와 같은 최종 소비자에게 제품을 유통하고 전달하는 업체들이 포함됩니다. 모든 기업들은 이러한 공급사슬을 보유하고 있으며 각 기업의 규모 및 사업의 특성에 따라 공급사슬의 단계 및 복잡성에 있어서 차이가 있을 뿐입니다.

 

 

 기업의 제품이나 서비스 생산은 기업의 생산 공정 유형에 따라 재고생산공정의 경우 수요예측에 따라 주문생산/주문조립생산의 경우에는 미납품주문에 따라 생산수량을 결정한다는 차이가 있지만 기본적으로 수요예측에 기반한 생산량 결정이 이루어집니다. 수요예측에 기반하여 생산된 제품이나 서비스의 수량은 수요와 정확히 일치하기가 어려운 점이 있습니다. 만약 어느 빵가게에서 100개의 주문을 했는데 빵을 생산하는 공장에서는 주문에 즉각 대응하기 위하여 100개 이상의 빵을 생산하게 되게 됩니다. 이 과정에서 빵공장은 빵의 주재료인 밀가루를 빵 150개 정도 생산할 수 있는 여유량을 주문하게 됩니다. 밀가루 공장 역시 주문에 능동적으로 대응하기 위해 빵 150개를 생산할 수 있는 밀가루의 양보다 더 많은 밀가루를 생산하기 위해 밀가루의 원료인 밀을 더 많이 주문하게 됩니다. 이처럼 실제 빵의 수요량은 100개인데 그 원재료들은 빵 100개를 생산할 수 있는 양보다 훨씬 많이 생산되게 됩니다.

 

<출처: 본인제작>

 

 

 

 

위의 상황에서 원재료 공급자에게 최종 제품의 주문량에 대한 정보가 제공될 때 수요의 대폭적인 변화가 발생하게 됩니다. 이러한 현상은 채찍효과(Bullwhip Effect)라고 지칭하며, 채찍효과란 소비자로부터 발생한 주문정보가 공급사슬을 거슬러 올라갈수록 왜곡되는 현상을 일컫습니다. 이는 채찍의 길이가 길수록 손잡이(공습사슬의 하류)에서 작은 힘이 가해져도 채찍의 끝부분(공급사슬의 상류)에서는 큰 파동이 생기는 모습과 닮았습니다. 이러한 채찍효과는 공급사슬 간의 생산자와 공급자, 분배자 간 상호 의사교류가 제대로 이루어지지 않아 발생됩니다. 이로 인해 결국에는 자원의 효율적인 배분과 수요에 대한 유연한 대처가 힘들게 된다는 문제가 발생할 수 있습니다. 따라서 채찍효과는 생산을 공급사슬이라는 전체적인 흐름의 측면에서 보아야할 필요성을 보여준다고 할 수 있습니다.

 

 

<출처: 본인제작>

 

그렇다면 이러한 채찍효과는 어떻게 관리할 수 있을까요? 바로 공급사슬의 참여자 간 상호 의사교류가 제대로 이루어질 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 이는 공급사슬을 전체적인 생산과정으로 바라보며 유기적인 관점에서 바라봐야 한다는 것을 의미합니다. 이렇게 공급사슬을 유기적이고 전체적인 관점으로 관리하기 위한 방안으로 기업들은 공급사슬의 수직적 통합을 추구할 수 있습니다. 수직적 통합이란 기업의 공정 소유 범위를 현재의 생산공정을 기준으로 하여 제품의 시장 쪽이나 투입물의 공급 쪽으로 확대하는 것을 말합니다. 수직적 통합은 사업의 역영을 수직의 방향으로 통합한다는 점에서 동종업계의 다른 기업과 통합하는 수평적 통합과는 차이가 있습니다. 수직적 통합은 다시 제품의 시장 쪽, 즉 소비자와 가까운 유통채널 쪽으로 통합하는 전방통합과 투입물의 공급 쪽, 즉 원재료 공급기업을 통합하는 후방통합으로 분류할 수 있습니다.

 

그렇다면 기업들은 수직적 통합을 이룸으로써 어떤 것들을 얻을 수 있을까요? 우선 기업들은 이전과 달리 수직적 통합을 통해서 생산자와 공급자, 분배자 간 의사결정을 원활히 함에 따라 불필요한 비용을 절감할 수 있습니다. 이를 통해 생산의 목표 4대 목표 중 하나인 원가에 있어서 우위를 점할 수 있게 됩니다. 또한 기업은 수직적 통합을 통해 공급원 또는 유통망의 확보로 시장에 대한 지배력을 강화할 수 있습니다. 마지막으로 기업은 공급사슬에 대한 통제가능성의 증대로 외부 환경에 조금 더 조직적으로 대응할 수 있게 됩니다.

 

 

 

 하지만 이러한 수직적 통합의 장점에도 불구하고 수직적 통합은 단점을 갖습니다. 먼저 아웃소싱과 같은 값싼 외부 공급원에 대한 활용성이 떨어지게 됩니다. 또한 기업의 생산이 대규모로 이루어지지 않을 경우에는 제품에 대한 원가의 상승 가능성이 존재합니다. 그리고 공급사슬에 있어서는 다양한 종류의 사업이 참여하기 때문에 상이한 분류의 사업일 경우 효과적인 사업관리가 어렵다는 문제점도 존재합니다. 하지만 기업의 생산에 있어서 수직적 통합으로 인한 단점보다 장점이 클 경우에는 언제나 수직적 통합에 대한 유인이 존재하게 됩니다!

 

 

<출처: 현대글로비스 홈페이지>

 

 

수직적 통합은 앞에서 말했듯이 크게 전방통합과 후방통합으로 나뉘게 됩니다. 전방통합이란 기업의 공정 소유 범위를 현재 생산공정을 기준으로 하여 제품의 시장 쪽, 즉 소비자와 가까운 쪽으로 기업을 통합하는 것을 말합니다. 이러한 예로 원료를 공급하는 기업이 완제품을 생산하는 제조기업을 통합하거나 제조기업이 유통기업을 통합하는 것이 그 예입니다. 실제로 현대자동차는 자회사인 현대글로비스를 통해 자동차라는 제품을 시장 쪽으로 가깝게 해주는 전방통합을 이루었다고 할 수 있습니다.

 

 

<출처: 현대제철 홈페이지>

 

 이와 반대로 후방통합이란 기업의 공정 소유 범위를 현재 생산공정을 기준으로 하여 투입물의 공급, 즉 원재료, 부품 등의 원천적인 방향으로 통합하는 것을 말합니다. 이러한 예로 제품을 생산하는 기업이 원재료를 생산하는 기업을 통합하는 것이 그 예입니다. 실제로 현대자동차는 현대제철을 통해서 자동차의 필수 원자재인 철강을 생산하고 자동차 생산에 필요한 철강을 일정부분 조달을 하고 있습니다. 이러한 후방통합을 통해서 현대자동차는 철강이라는 자원에 조달을 용이하게 하고 기업의 생산의 전략적 의사결정을 신속하게 함으로써 경쟁력을 확보하게 되었습니다.

 

이와 같이 각각의 기업들은 산업별 상황 및 경쟁의 정도가 차이가 있기 때문에 현재의 상황을 고려하여 수직적 통합을 할 것인지 아웃소싱이나 하청 또는 전략적 제휴를 통하여 비용의 절감을 추구할 것인지를 선택하게 됩니다. 이미 우리가 알고 있는 기업들만 살펴보더라도 수직적 통합을 이룩한 기업이 많습니다! 여러분들도 평소 관심을 갖고 있던 기업들이 어떤 전략을 추구하는지 살펴보는 것이 어떨까요?